Quando a gente é analista ou contribuidor individual, especialmente em níveis juniores, não temos muitas preocupações com "o que" deve ser feito e "quando" deve ser feito.

Na maioria das vezes, existe o que chamamos de backlog, ou seja, uma lista de tarefas que precisam ser feitas, que são determinadas pelos nossos superiores.

À medida que crescemos, começamos a ter mais liberdade e passamos a criar o nosso próprio backlog.

Inclusive, isso é um excelente indicador de maturidade profissional. Quando você passa a sugerir tarefas e atividades e não apenas trabalhar de maneira passiva, executando tasks.

Assim que você é promovido a líder de nível 1, ou seja, líder de contribuidores individuais, a primeira coisa que vem na sua cabeça é:

"Ok, agora eu devo criar tarefas, acompanhar prazos, cobrar, dar feedback e fazer todo o time se sentir especial e feliz."

Isso é mais natural, pois você geralmente teve um líder e você o observou trabalhando com você, e 80% do tempo dele, de fato, era com você. Então, a sua percepção sobre o que ele faz é basicamente quase todo o trabalho de um líder.

Os outros 20% de trabalho invisível são relacionamento com o seu gerente ou coordenador, interface com pessoas externas, entrevistas de emprego, etc.

Até agora, parece tudo sob controle, até que começam os questionamentos:

• Essa tarefa, eu devo fazer ou delegar?

• Essa tarefa eu faria muito melhor, acho que eu vou pegar para fazer.

• Meu Deus, já passei tudo para o time, não tenho nada para fazer, e agora?

• Acho que eu preciso fazer mais reuniões com o time para entender tudo que está rolando.

Agora, imagine esse líder que, depois de 2, 3 anos, é promovido a gerente e agora tem líderes que respondem para ele.

Você, enquanto líder, geralmente já não tem tanta visibilidade do que um gerente faz ou deveria fazer, pois o trabalho do gerente é mais invisível e com menos interface com a liderança.

Agora, o "aprender vendo", que acontece quando você é analista, já não acontece 100% no próximo nível de liderança.

E aí, é um caos. O gerente recém-promovido atua como líder e ainda de forma errada, pois ele era um líder que não atuava como um líder deveria atuar.

Mas calma, pequeno gafanhoto, neste texto, eu irei abordar como deve ser a atuação de um líder de nível 1 em relação a atividades e gasto de tempo.

Nas próximas edições, posso falar de gerentes e heads.

Líder de contribuidores individuais

Vamos imaginar que uma semana tenha 7 horas de trabalho efetivo. Estou tirando 1 hora para cafezinho, banheiro, distrações. Nós temos, então, 35 horas por semana de trabalho efetivo.

Um líder de contribuidor individual deveria gastar seu tempo da seguinte forma:

• Garantir que o resultado vai ser entregue com qualidade - 10h - 28%

• Tarefas diretamente da liderança - 7h - 20%

• Ajudando o time e tirando block - 5h - 14%

• Relacionamento e interface com outras áreas - 5h - 14%

• Conduzir melhorias estruturais na área - 2h - 6%

• Fazer análises e encontrar alavancas - 2h - 6%

• Cuidar do clima e das pessoas - 1h - 3%

• Definir e controlar metas e indicadores - 1h - 3%

• Treinar o time - 1h - 3%

• Validar estratégia e dar clareza para o time - 1h - 3%

Vale destacar que agenda não é uma ciência exata. O que fiz acima seria uma sugestão mas que naturalmente permite ajustes.

Vamos agora, entender cada item que apresentei acima.

Garantir que o resultado vai ser entregue com qualidade

Garantir que o resultado vai ser entregue = controlar prazos, tarefas, deadlines.

Aqui entra fazer daily, controlar backlog, organizar prioridades, mas não só isso. Isso não deveria tomar mais de 30 minutos por dia.

O principal aqui é garantir qualidade.

O líder deve entrar no detalhe e garantir qualidade.

O diretor passa a task para o head, que passa para o gerente, que passa para o líder, que passa para o analista, que executa da cabeça dele.

Esse negócio de autonomia e liberdade é importante, mas o líder deve, sim, ser a figura que audita todo o trabalho e garante um elevado nível de qualidade.

Para fazer isso bem feito, gasta tempo.

O líder precisa participar de discussões antes das tarefas serem executadas, precisa trazer insights e ideias para o time.

Precisa, às vezes, colocar a mão na massa e dar exemplos de como deveria ser a execução.

O líder de nível 1 é o maior responsável e o que tem maior alavanca para subir a régua de qualidade das entregas e garantir uma excelente execução.

Isso é o que se espera dele. A figura que vai garantir que todo o estratégico e o tático desenhado pela alta gestão seja executado com excelência.

Tarefas diretamente da liderança

Isso vai depender do nível de senioridade do seu time, mas, em geral, líderes ainda precisam colocar a mão na massa para executar tarefas mais sensíveis e irreversíveis.

Existem dois tipos de tarefas:

• Reversíveis

• Irreversíveis

Toda tarefa que é reversível é passível de ser delegada. Agora, as irreversíveis são mais perigosas e devem ser executadas por profissionais seniores ou até mesmo pelos líderes.

Exemplos de tarefas reversíveis e irreversíveis por área:

Se você, líder, executa tarefas reversíveis, você está fazendo errado.

"Mas Mateus, eu não tenho time" → culpa sua. Ou você não defende isso direito, ou está fazendo coisa que não deveria, ou não está contratando direito.

Isso é uma forma de subir o nível do time.

Tarefas reversíveis vale aquele lema de aprender com erro. Um post com erro de português no Instagram é um excelente susto para um Analista de Social Media ficar esperto.

Agora, um outdoor com erro de português é crítico. Um líder não pode deixar isso passar.

Existem outras tarefas que são exclusivas de líderes, como: fazer entrevistas de emprego, criar job description, preencher relatório para seu superior, isso tudo entra nessa carga horária

Ajudando o time e tirando block

Tem líder que reclama de fazer isso, mas você realmente precisa gastar tempo com isso.

Se você é gerente e fica gastando muito tempo com isso, passando o seu líder, aí sim tem alguma coisa errada, mas líder de nível 1 é normal.

Isso inclui:

• Ensinar a fazer coisas que o time não sabe

• Dar ideia de como resolver os problemas

• Colocar a mão para resolver algo que ninguém consegue

• Organizar prioridade de tarefas se o time está perdido

A diferença desse grupo de atividades para o primeiro que apresentei aqui é que tirar block e ajudar é algo REQUISITADO pelo time. É feito de maneira passiva.

O primeiro ponto que apresentei neste texto é uma ação proativa do líder de garantir qualidade.

Ajudar o time e tirar block é marcado pelas interrupções durante o trabalho, quando seu time pede ajuda para executar algo ou precisa tomar uma decisão que está inseguro.

Se você perceber que o liderado deveria ter autonomia para responder isso, pergunte para ele o que ele acha melhor e por que. Essa pergunta é fantástica. Fazendo isso, você sobe a régua de cognitivo e maturidade do seu time.

Depois que o liderado der a resposta, dê a sua opinião e debatam sobre o assunto.

É difícil contabilizar horas ajudando o time e tirando block. Às vezes, são aqueles 5 minutinhos que viram 1 hora, pois você precisa "dar uma aula" sobre determinado assunto.

Mas não ache estranho gastar tempo com isso, especialmente se você em um time mais júnior.

Mas lembre-se: todo pedido de ajuda é uma oportunidade de ensinar.

Não dê o peixe, ensine o time a pescar.

Relacionamento e interface com outras áreas

Aqui é um gasto de tempo que todo mundo reclama. Geralmente envolve reuniões e alinhamentos com outras áreas.

Ninguém tem culpa de ter chefe ruim que não orienta direito como uma reunião deve ser feita. Se a casa está uma bagunça, arrume-a.

Eu já passei por diversas situações em que sugeri rituais e rotinas em áreas que eu não era gestor, mas que tinham interface com a minha e percebi que esses rituais ajudaram essas outras áreas a se organizar.

Quando você faz isso, você força as áreas adjacentes a se organizarem.

Exemplo: você chega em uma reunião com um backlog todo organizado, com status das atividades e próximos passos. Você gasta 10 minutos para alinhar tudo e passa a bola para outra área. A outra área não levou nada. Que vergonha. O cara que está nessa reunião, com certeza, vai se mexer, e na próxima reunião vai levar algo mais estruturado.

Fazer interface com outras áreas é um papel importante da liderança.

Pois ela precisa tirar block do seu time, e para isso ela precisa estar muito bem relacionada com todos os stakeholders.

Conduzir melhorias estruturais na área

Esse tipo de tarefa é basicamente melhorar processos e rotinas.

Criar playbook, organizar Notion, organizar Google Drive, organizar canais de comunicação, melhorar relatórios, melhorar apresentações, revisar rotinas e rituais, construir novas visualizações.

Isso é um trabalho sem fim.

Sempre deve existir um backlog de estruturação que roda paralelo a um backlog de tarefas da área.

Você não consegue parar tudo para arrumar a casa, se não você não bate meta.

Mas se você também não arruma a casa, você não melhora no longo prazo.

Se você não tem um backlog de estruturação, gaste um tempo para construí-lo.

Pense em tudo que você deseja melhorar e organizar e coloque isso em ordem de prioridade.

Revise-o trimestralmente, e garanta que em toda sprint exista algumas tasks de estruturação rodando.

Fazer análises e encontrar alavancas

É nesse tópico que talvez você consiga gerar mais resultado, gastando menos tempo.

Um líder não é contratado para gerir pessoas e controlar backlog.

E para isso, você precisa entender alavancas.

Para encontrar alavancas, você precisa analisar números.

E repare que você não precisa gastar muito tempo aqui.

O que dá trabalho é a execução, a análise e geração de hipóteses é rápida.

Então é aqui que entra o papel detetive do líder.

Muitas vezes, o time está atolado de coisas operacionais e está muito focado na execução. O time faz o que "sempre foi feito".

Mas será que a forma de fazer o que sempre foi feito é a melhor?

O líder precisa ser a pessoa que questiona isso.

O líder deve ser um provedor de insights para o time.

Aquela pessoa que traz questionamentos, ideias e hipóteses.

Agora, se você precisa do time de dados para qualquer análise, percebe que você reduz seu potencial de impacto?

Aí que entra a importância do líder de autonomia de analytics, seja manipulando ferramentas próprias, SQL, Excel, para conseguir fazer análises e sugerir ações.

Cuidar do time e das pessoas

Isso é extremamente importante, mas você não precisa gastar mais de 1 hora por semana com isso.

Cuidar das pessoas é fazer 1x1, colher feedbacks, rever os objetivos profissionais.

Cuidar do time é fazer happy hour, sair para almoçar, promover conversas difíceis.

E você vai reclamar porque tem que fazer quatro 1x1 em uma semana. Se você tivesse feito um por semana, estaria tranquilo.

Não espere o RH dizer para você rodar 1x1. Não evite conversar com as pessoas. Não demore para ter conversas difíceis.

Coloque um espaço na sua agenda semanal para gastar tempo com o time de forma coletiva e individual.

Definir e controlar metas e indicadores

Isso também é extremamente importante, mas não deveria ocupar muito tempo.

No início do ano ou trimestralmente, isso realmente gasta mais tempo, pois você precisa definir e fechar KPIs individuais.

Mas ao longo do ano, basicamente, é acompanhar e ajustar a rota.

Se você gasta muito tempo para ter acesso a um número que é importante para você, você está fazendo isso errado.

Se você fica gastando o seu tempo, olhando para um dashboard, preocupado, torcendo para as coisas melhorarem, você está errado também.

Acompanhar indicadores deve ser prático e você pode ter uma rotina de olhar para eles uma vez por dia ou 2x por semana ou com a frequência que a sua área demanda.

Crie essa frequência e uma forma de você respeitar isso. É normal gestores comerciais, às vezes, ficarem 1 dia sem olhar o indicador e isso é suficiente para eles perderem a rota da meta, então ter uma rotina de verificação dos principais indicadores é interessante.

Na correria do dia a dia, você acaba esquecendo e seu chefe vai te encontrar no corredor e perguntar: e aí, como está o indicador tal?

Se você não souber, vai pegar mal, pois você é o cara que deveria saber isso ao pé da letra.

Por outro lado, é normal líderes ficarem olhando para indicadores, como se uma ideia brilhante fosse cair do céu, mas isso também não vai acontecer.

A rotina de acompanhar KPIs deve ajudar você a etender se o barco está indo na direção correta e prover insights de dados que precisam ser investigados mais a fundo.

Treinar o time

Talvez você ache que deveria gastar mais de 1 hora por semana treinando o time.

Talvez sim, mas sabe qual é o problema?

Você não gasta nem 1 hora.

Então, meu amigo, gaste pelo menos 1 hora.

"Mateus, qual a diferença de ajudar o time tirando block e treinamento?"

O treinamento é algo mais estruturado.

É uma necessidade que você identificou que precisa ser treinada coletivamente ou individualmente.

Sabe aquele sentimento de: o buraco é mais embaixo?

Quando você sente que a pessoa está muito distante para entender algo.

Aí entra o treinamento.

Mas por favor, não faça treinamentos inúteis e teóricos. A dica aqui é envolver a prática e aplicado ao dia a dia do trabalho.

Validar estratégia e dar clareza para o time

Aqui entra o que o líder mais gostaria de fazer, mas não deveria: ser estratégico.

Eu sei que você quer ser estratégico, quer participar das reuniões da diretoria e passar suas ideias brilhantes que vão mudar o negócio.

Existe um cara que está acima de você que deve gastar o tempo dele nisso. E existe você, líder, que precisa entregar o resultado. Se todo mundo quiser fazer estratégia, ferrou.

Agora, sabe o que é triste?

Quando o líder é convidado para fazer estratégia, ele não contribui em nada.

Todo mundo quer ser estratégico, mas quando chega em uma reunião com superiores, as pessoas ficam quietas, mexem no computador, não fazem perguntas.

Elas ficam fazendo trabalho operacional durante a reunião e aí depois elas querem ser estratégicas.

O momento que você tem com chefes do seu chefe ou pares do seu chefe são oportunidades fantásticas para mostrar sua visão de negócio.

Eu já presenciei INÚMERAS reuniões que convidei analistas e líderes em reuniões estratégicas e a percepção que ficou dessas pessoas foi péssima.

Cuidado com esses momentos.

Agora, voltando ao ponto, o líder deve gastar uma parte do seu tempo, que muitas vezes não é semanal, mas acontece em determinados momentos, em validar a estratégia que chega até ele com seu líder e, posteriormente, passar isso para o time.

É também papel do líder reiterar essa estratégia, o porquê as coisas estão sendo feitas.

Você precisa repetir isso para o time, senão eles vão esquecer e, daqui a pouco, não vão entender mais para onde a empresa está indo e por que o que eles fazem deveria ser feito.

Conclusão

Eu sugiro que você seja pragmático com o uso do seu tempo.

Faça um registro de como você está gastando seu tempo ao final de cada dia durante umas 3 semanas e verifique como está a distribuição do seu tempo.

Ao final desse período, compare com o modelo que apresentei aqui e veja se faz sentido fazer ajustes.

É muito fácil, no dia a dia, a gente gastar tempo com coisa inútil ou deixar de fazer coisas importantes para o funcionamento da nossa área.

Espero que esse texto te ajude a melhorar sua rotina enquanto líder.

Tamo junto!

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